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无边界组织 编辑
管理界认为，无边界组织(boundaryless organization)，也就是一种有机组织。有机组织被置于一个更大的有机组织之中，就像动物细胞核与细胞体、动物细胞与动物器官组织、动物器官组织与动物体之间的关系一样，彼此之间的关系不能僵死。如果这种关系僵化，将直接导致动物肌体组织的死亡和动物本身的死亡。
无边界组织是相对于有边界组织而言的。有边界组织要保留边界，完全是为了保证组织的稳定与秩序。但无边界组织也需要稳定和呈现度，所以它绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段，包括工作分析、岗位定级、职责权力等等的设定，只是不能把它们僵死化。
所谓无边界组织是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构。边界通常有横向、纵向和外部边界三种。横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是由组织层级所产生的，外部边界是组织与其顾客、供应商等之间形成的隔墙。
杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO。从1981年入主美国通用电气(GE)开始，在短短20年的时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍，排名从世界第10位升到第2位。令韦尔奇获得巨大成功的关键就在于他突破了科学管理的模式，创造了扁平的、“无边界”的管理模式。可以说是无边界的管理模式再造了GE，无边界的管理思想渗透到GE管理的各个方面。
杰克·韦尔奇入主GE时，公司的状况并不差：总资产250亿美元，年利润15亿美元，拥有40万名雇员，财务状况是3A级的最高标准，它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面。然而在杰克?韦尔奇看来却存在着诸多的问题：许多业务部门不具备行业优势，竞争力不强，家电业务正面临着日本等国企业的严重冲击。最为严重的是，GE机构臃肿，管理层级复杂，层次过多，灵活性低，僵化的官僚气息令他头痛。正是僵化的体制使得员工习惯于以往的成就，循规蹈矩，看不到未来的危机，缺乏创新，很难有大的突破。离他想象的GE应该是“迅速而灵活，能够在风口浪尖之上及时转向的公司”相差太远。
于是杰克·韦尔奇开始再造GE，提出了“无边界”的理念，希望这一理念把GE与其它世界性的大公司区别开来。他预想中的无边界公司是：将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明；“国内”和“国外”的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面。经过多年的硬件建设——重组、收购以及资产处理，无边界变成了GE社会结构的核心，也形成了区别于其它公司的核心价值。正是在无边界管理理念的指导下，GE才不断创新，如推行“六西格玛”标准、全球化和电子商务等，无不走在其它公司的前面，始终保持充沛的活力，取得了惊人的成就。
在传统的意义上，企业靠严格的边界制胜，未来的企业则要靠无边界赢得竞争。传统的企业组织结构里面一般包括四种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。垂直边界是指企业内部的层次和职业等级；水平边界是分割职能部门及规则的围墙；外部边界是企业与顾客、供应商、管制机构之间的隔离；地理边界是区分文化、国家市场的界限。
在传统的企业管理模式下，企业按照需要把员工和业务流程进行划分，使得各个要素各负其责，各尽其职。传统的企业组织机构是一种自上而下的金字塔式的管理模式，管理机构恪守各自严格的边界，企业有着严格的组织和等级界限。而这往往造成组织规模庞大、等级过多、职权过于集中、组织效率低下、应变迟缓乏力、内部沟通阻隔，阻碍创新和抑制员工的主动性。为适应经济全球化、信息网络技术和知识经济的挑战与冲击，企业的管理模式不能恪守依据职权划分和层级管理来机械设置管理层次和职能部门的传统模式，而应充分体现组织对环境的适应性和应变力，使之能够在第一时间对环境变革做出快速反应，同时也允许设计过程具有高度的灵活性和可变性。
无边界原理受生物学的启发，认为企业组织就像生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然生物体的这些隔膜有足够的结构和强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。无边界组织的原理认为，信息、资源、构想、能量也应该能够快捷顺利地穿越企业的边界，使整个企业真正溶为一体。在无边界原理中，企业各部分的职能和边界仍旧存在，仍旧有位高权重的领导，有特殊职能技术的员工，有承上启下的中层管理者，使各个边界能够自由沟通、交流，实现最佳的合作。在无边界原理下需要重新分析企业原有的边界。
垂直边界
旧的垂直边界主要是传统的金字塔式组织结构引起的内部等级制度，组织按各自的职权划分为层层的机构，各个机构都界定了不同的职责、职位和职权。无边界模式则突破了僵化的定位，从某种程度上撇开权威与地位，职位让位于能力，大家群策群力，往往采用一种团队模式，只要是有利于企业发展的建议都会受到重视和采纳。在无边界模式下各个层级之间是互相渗透的，能够最大限度地发挥各自的能力。
水平边界
旧的水平边界企业按各个组成部分的职能不同而划分为不同的职能部门，由于各职能部门都依据自身的特点行事，往往与其它部门发生矛盾和冲突。无边界模式就是要突破各个职能部门之间的边界，真正使计划、生产、销售等各部门真正连为一体，形成统一的系统。
外部边界
外部边界是企业与供应商、顾客、政府管制机构、社区等外部环境的分水岭。这些边界在传统企业中泾渭分明，使大多数企业与外部环境之间形成一种内外有别的关系，于是讨价还价施加压力，隐瞒信息就成了做生意必不可少的手段。一个无边界公司则把外部的围墙推倒，让供应商和顾客成为一个系统的组成部分，真正做到为顾客服务，这样可以形成融洽和谐的外部环境和良好的公共关系。
地理边界
地理边界或称国际边界，它是区分文化、国家、市场的界限。边界的存在往往使得新方法新思想局限于某国之一角而难以传播，整个公司不能充分学习他人之经验，不利于企业的成功。伴随着经济全球化的到来，企业的地理边界慢慢被打破，不同国家的企业相互学习，跨国公司慢慢的与当地的文化相融合。无边界就是要打破各个边界之间的障碍，使信息和资源能够得到最佳配置，使企业系统能够达到最佳状态。无边界管理本质上也是一种人本管理的模式，它把员工从严格的等级制度下解放出来，真正尊重员工的价值，使他们能够最大限度地发挥自己的才智。
无边界组织是通用电气的韦尔奇首创的一个概念。他强调无边界组织应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销，以及其他部门之间能够自由沟通，工作及工作程序和进程完全透明。罗恩?阿什克纳斯在他与人合著的《无边界组织：打破组织结构的锁链》一书中对四种边界进行了分析界定。
■ 就纵向关系而言，各个层次及各种头衔人员之间的界限已经打破，垂直上下之间的界限不再僵硬难破，而变得具有弹性和可渗透性，从而有助于更快、更好地决策和行动，也有利于组织方便地从各层次人员那里获得知识信息和创新灵感。
■ 就横向关系而言，各职能部门不再有自己独立的山头，部门间的相互渗透，有关领地管辖的争执，被探讨怎样 才能最大限度地满足客户需求所替代。
■ 就企业与外部供应商、客户的关系而言，已由通过谈判、争吵、高压技巧、封锁信息，甚至相互拼斗方式的生意人之间——“我们”与“他们”的关系，转化为一种共创、共享、互利、双赢的价值链关系，彼此之间成为一个战壕里的战友。高效的创新方式一经发现，就可以很快被引入整个产品或服务企业联合价值链中来，为大家所共享。直接无偿投资支持供应商和经销商，也开始成为一种高效的经营方式。企业联盟不仅是一种战略，而且成为一种价值观念。
■ 地点、文化和市场的边界也开始被打破。源自于强调国民自尊心、文化差异、市场特殊性的观念，往往将创新和效益的观念孤立起来，并导致总部与工厂、销售市场之间的分离和矛盾。这已不再适应全球化统一市场的企业经营和发展。人才、资金、材料供给已全面向本地化方向发展推进。将跨国企业定义为某国某地的企业已不再有任何意义，在何处经营，在何处纳税，也就是何处的“公民”。
罗伯特·史雷特在他的《通用商战实录》一书中就无边界组织的界定做了更细致的描绘，从速度、弹性、整合程度和创新四个方面，对四种关系进行了分析。他认为无边界组织具有以下16个特征。
■ 纵向关系的速度特征为：大多数决定由那些最接近客户的人现场做出，不过这些决定一般只奏效数小时而不是数星期、数月。
■ 纵向关系的弹性特征为：各级管理者不但肩负日常的一线管理责任，而且承担有更为广泛的战略责任。
■ 纵向关系的整合程度特征为：关键问题由多层次的团队共同解决，其成员的努力不再受组织中的级别限制。
■ 纵向关系的创新特征为：针对要解决的问题，经常通过跨层次的头脑风暴法来发掘新注意、新思路，并现场决策，不再来回地申报审批。
■ 横向关系的速度特征为：新产品或服务以越来越快的速度推向市场，一发掘出客户价值，就以最快的速度呈献给客户。
■ 横向关系的弹性特征为：各种资源的饿占有已打破单位、部门之间的块块分割，能够根据需要快速、经常、无阻碍地在专家和操作部门之间流转。
■ 横向关系的整合程度特征为：日常工作可通过流水作业的团队予以解决，非常规性工作由从响应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。
■ 横向关系的创新特征为：经常举办由感兴趣的人自主参加的跨单位、跨部门，甚至是跨企业的专题研讨会、报告会，或问题攻关小组活动，以横向团队的形式自发地去探索新主意、新思路、新技术和新方法。
■ 企业伙伴关系的速度特征为：对于客户和合作伙伴的要求和投诉，能预先采取措施，并适时答复。与客户的关系也是一种合作伙伴关系。
■ 企业伙伴关系的弹性特征为：战略资源和重要的管理者可以在企业伙伴之间流动，甚至无偿地“借给”客户和供应商使用。
■ 企业伙伴关系的整合程度特征为： 供应商和客户经理在设计企业运行和战略选择的团队中居于核心地位，并发挥主导作用。
■ 企业伙伴关系的创新特征为：能从供应商和客户那里经常获得大量的新产品和新工艺的建议和思路。
■ 空间区域关系的速度特征为：最好的经验得以在与自己企业结成企业联盟关系的范围内传播，甚至直接跨地区、跨国界地传播。
■ 空间区域关系的弹性特征为：企业领导者，包括企业下属区域公司领导人，定期参与在不同地区、不同国家的区域业务营运会议及决策。
■ 空间区域关系的整合程度特征为：在企业联盟内部的各国业务之间存在标准的产品平台、统一的行动和分享的经验。
■ 空间区域关系的创新特征为：新产品的建议能放到其母国以外的环境里评价其适应性。
任何管理者由于能力和精力的局限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动。因而，大型和超大型企业的高层领导必须通过必要的组织机构和层级管理来管理企业。如果一个企业组织没有一个相对的边界，那就是一盘散沙。无边界是在基本的边界的基础上从运作方面突破边界的障碍，使整个组织成为一个灵活的系统。李玉萍认为，无边界组织也就是一种有机组织，其主要强调：
共同的组织目标和价值观
李玉萍在《文化道》认为，文化是企业运行之道，文化可以使组织达成目标，形成共同的价值观。无边界组织需要企业具有自身独特的企业文化，否则人们习惯了传统的管理模式，很难实施无边界管理。只有通过企业文化的培养形成一个良好的观念，员工才能真正认识传统体制的弊端，才能接受无边界管理模式，才能真正与企业融为一体。GE公司通过长期的培养形成了独特的价值观：我们所有人永远坚定地保持正直的品格；坚持做到卓越，决不容忍官僚主义；按照无边界模式的方式行事，时时探索和应用最好的理念，无论它来自何处；珍视全球的智力资本及其提供者，尽可能的建立多元化团队。正是在这样的价值观指导下，GE才真正整合为一个运作良好的系统。
扁平化组织管理体系和严密的管理流程
任何一个组织都要建立严密的层级管理体系，否则就不可能保证整个组织的正常运行。只有具备基本的严密的层级管理体系才能使上情下达，才能使信息和资源能够按照一定的规则流通，各项任务得以完成，从而达到企业的目标，这就要求企业的层级管理体系要扁平化。同时，组织内外的任何单位、岗位和个人，既要做好本职工作，但又不能仅仅限于自身的职责，而是要向所能承担的职责转化。
无边界组织强调“无为控制”
这种控制不同于一般企业组织的控制。无边界是在熟悉严格的层级管理的基础上得以实施的，只有熟悉边界的人才可能去突破边界。如果一开始就实行无边界管理方法，容易使组织陷入混乱无序的状态。既然稳定和秩序是无边界组织存在的前提，所以，有必要借助一些控制手段来保证这种稳定和秩序。无边界组织强调的是在保证这种稳定和秩序的前提下，突破彼此之间的种种界限，以增强企业组织的灵活性和适应性。
符合人性发展需要的现代人力资源激励制度
李玉萍认为，人力资源管理的本质就是激发人的能力，为组织提供有益贡献的工作热情，去实现管理者为组织制定的目标。只有形成合理的现代人力资源管理制度才能使组织成员有创新的动力，真正激发员工的积极性、创造性。在无边界管理中，奖励制度也要创新，不仅要奖励“千里马”，还要奖励“伯乐”，奖励那些甄别、发现、发展和完善了好主意的人。奖励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，而不是独占。创新的激励制度承认每一个人对企业做出的贡献，真正激发他们的热情。
大企业（例如石油企业）实施无边界管理，首先是因为其战略的需要、如追求卓越的目标导向，其次是为了更好地适应外部环境、并需要有与技术相配套的组织结构及管理机制，更为重要的是大企业有锐意进取的领导者，希望能克服规模与效率的矛盾，使组织更灵活。
战略
追求卓越及创新战略需要有机结构的灵活性，构建扁平化无边界组织结构正是基于追求卓越及创新战略的考虑，通过构建扁平化组织结构，以实现企业在建设、生产中追求快速、反应灵活的创新目标。
环境
企业是从属于社会大环境系统中的一个子系统，因此，它无法控制外部环境，而只能主动适应外部环境。复杂变幻的市场竞争环境要求管理者和员工具有丰富的经验、敏锐的洞察力，正确处理和解决问题的能力，无边界管理鼓励员工在工作中采取首创精神、实施创新、进行自主管理。
规模
组织规模扩大，组织结构就会趋于复杂和规范化，将出现组织规模与效率的矛盾，构建扁平化无边界组织结构，能够克服规模与效率的矛盾并使企业具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。
技术
新技术、新工艺的运用要求与之相适应的管理机制与组织结构的变化，即建设中采用新技术、新工艺，为组织结构扁平化创造了条件，尤其是信息技术、互联网的应用，管理信息化在于它扩大了组织的管理幅度，减少了管理层次，是组织结构扁平化的前提、原动力及支撑，结构扁平化又能对管理信息化起到保障作用。无边界管理能使信息和各种资源自由地在企业内外穿行并使之得到有效利用。
人员
实施无边界管理的一个可行因素就是因为有较高管理才能的权力控制者及锐意改革的进取者的存在。它是保证实施扁平化无边界组织结构运行机制最重要的因素。提高沟通协调能力也是实施无边界管理的动因。因为仅仅具有信息交流的能力并不意味着能够正确地应用信息，实际上很多信息垃圾妨碍了人们的反应和行动。跨边界团队仍然需要明确他们的授权范围、谁做决策、在什么范围内、怎样计算报酬、如何激励团队成员在不同的时间地点都同样努力地工作，无边界管理模式很好地解决了充分发挥企业员工主观能动性问题。领导者需要应用“无边界管理”来取得成就，因此仅仅拥有技术是不够的，还需要拥有领导能力。 对于无边界培训，李玉萍认为应该着眼于以下几个方面进行：
第一、无边界管理实施的基础
第二、 无边界实施的价值观重整
第三、 无边界流程管理
第四、 无边界绩效评价
说明在无边界组织中哪些组织边界被取消或减弱？答：横向边界是由工作专门化和部门专门化形成的，纵向边界是将员工划归于不同组织层级的结果，而外部边界则是将组织与其顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙。
①通过运用诸如跨层级团队和参与式决策等结构性手段，可以取消组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化。
②管理者还可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动这些方式，取消组织的横向边界。
③另外，可通过与供应商建立战略联盟，或者通过体现价值链管理思想的顾客与企业联系手段等削弱或取消组织的外部边界。
无边界组织
面对无限多元、个性、极致、迭代快速的用户需求，诸多企业已经开始寻找组织转型之路。穆胜博士认为新组织模式的变化可以用三个方面来描述，而这三个趋势也将企业推向了更加极端的“无边界组织” 。
用户中心主义
即生产需求由用户发起。互联网时代，用户需求长尾分布、无限多元，需要用更加灵活的资源组织形式去匹配用户需求，用户需求应该是发起生产的起点 。
企业“平台化”
即去行政权威，让位于业务单元和个人的主观能动性。企业的管理者更多地把自己定位于初始资源的分配者、规则的制定者、秩序的维护者，不再以行政命令的方式来调配资源 。
员工“创客化”
即去行政服从，发挥个体的积极性。让员工成为创客，成为市场中一个独立决策的经济个体（经营体）。他们不仅对成本负责，还对收入负责。不仅对企业支付给自己的人工成本负责，还为自己占有企业内资源产生的成本负责 。
